okr工作日志（okr考核模板）

《魔兽世界》怀旧服：真.老玩家的一天

作者：NGA-zephyrz

你以为自己在怀旧服的未来是这样的：

真实的一天是这样的：：

上班的时候，张总好、李总早！每天考勤打卡还要写工作日志。上半年的OKR考核完成的一般，半年奖金被扣了5折，想换个显卡的钱没了。

一天下来回到家里已经快接近7点，饭没来及吃2口，先赶紧打开电脑YY待命，竖起耳朵听好今晚的副本安排、再继续听职业队长扮猜缺安排打断、BUFF、驱散、药剂检查？而这个时候，你老婆让你去帮她把快递的东西搬上来她一个女人搬不动，你告诉团长兆笑自己AFK一会，回来却发现自己被踢出了团队，并且扣了5分集合分，工会频道多了一句话：希望下次大家能尊重别人的时间、我们是一个效率团队。— RL

也罢，怪自己，那就待命替补好了，闲来无事就在灼热挖点梦叶草上缴给工会算一点DKP，结果发现一堆蹲黑莲花的敌对阵营盗贼德鲁伊，一个小时过去了挖了不到1组。

副本里进度挺快一会打到老9了，RL在YY里通知明天团里的人优先安排进组打大螺丝，还算仁义地给你算了个解散分，今天就这样过去了。鉴于有些没有参加团本活动的人，工会考虑周末再组一个G团。

也许周末工会组织MC的G团，自己可以厅辩玩上一会，你踌躇满志。

好不容易等周末进了组，你媳妇说想带孩子去水上乐园玩一下，你让她自己开车去，因为你想玩会团本，她虽然不太高兴，但是还是自己去了。

小你5岁的的职业队长说你天赋和装备安排的不太合理，虽然你其实知道怎么配装，但是没太多时间去刷本。想了想还是没吭声，笑了一下队伍回了一句：好的，下次我改。却收到一条回复“现在去铁洗天赋，5分钟后来集合，不然就别进本了”....

总算进本开打了，聚精会神的盯着仇恨列表和DPS排行，生怕自己掉出第一名的50%，不然连G都没的分。这时候突然李总的电话想起来了，让你把上周写的文件再发给他，其中1、3、8点要再改改。你说李总我在外边呢，不太方便！李总说没办法你尽量在5点之前发过来，公司急用。

你看着屏幕里跑来跑去熔岩奔腾者，此时RL在YY里嘶吼着集火骷髅，小队长密你“你干啥呢，怎么不动了？”心理的感觉是五味杂陈。

你私聊队长：“说不好意思有点急事，不能打了....”屏幕上显示着“你已经不属于团队，即将离开副本”的倒计时...

工会频道里有人喊“熔火之心G团缺1DPS”瞬间20个多个人打“1111111111111！”

问问自己，这是你想要的怀旧服生活么？

绩效心理学和薪酬心理学

绩效管理的本质是激活系统，持续倍增利润。

在绩效棱镜（performance prism）里提到：绩效棱镜的突出有点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱镜考虑的2方面为：1、什么是利益相关者想要的和需要的；2、从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。

所以我们想要得到更多的利润，那就必须激活系统，把事后考核改为事中测评和事前监控；只要是参与人都享有参与的回报；另外可以考虑中心化、公开透明化。在这里应该有很多企业的绩效薪酬都是保密，而且会在《员工手册》里经常会提到一句说“要员工对自己的工资、奖金等严格保密”等等条款，可是，仔细想想，对于绩效的作用来讲，不就是为了更好的刺激么，但前提就是要有统一的考核系统。

1、在这里又来DISC了：

对于D的人来讲弯键，把他立榜样，多崇拜

对于I的人来讲，要非物质的赞赏激励，比如“你很棒！你做的很好！所以你们知道下次要这么对我啦~…^_^

对于S的人来讲，要给她精神使命，要得到更多人的认可，比如：我们需要你等，可以给予拥抱

对于C的人来讲，要给她物质表现的认可激励，要多认可，比如“这张海报的设计风格很符合我们企业文化等。

2、那么薪酬心理与绩效心理又存在什么关系？

薪酬心理的背后是人际心理，心理契约达成自动自发。

这里就提到美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg,1923-2000）创立的激励-保健双因素理论：

保健因素：指的是物质激励，没有它员工会不满意；有了它，员工不会更满意，比如工资福利、人际关系等；

激励因素：指的是精神激励，没有它员工不会不满意；有了它，员工会更满意，比如员工成就感、领导对员工的赏识等。

那站在薪酬心理对绩效就要求自动自发、主动积极、忠诚敬业。

比如每年聘用销售总监一年期，采取基本工资+绩效，年底考核没有通过降薪至销售经理，若销售经理年底考核达成，其他表现也优异的情况下是否可以晋升为销售总监，这是否会员工产生一定的推动？

3、MBO\KPI\OKR的差别：

mob：常规工作，可以用工作日志

kpi：关键指标，跟业绩有关

okr：还没有实现的大目标（这个规则企业制定，让员工自己选择）

所以怎么组合mob+kpi，或者kpi+okr，这是一个实践问题。

4、在薪酬体系设计心理原则角度：

对于基层员工：基本工资+绩效（KPI+MOB)+奖金/晋升（OKR）

对于中层员工：基本工资+绩效+激励（含物质和文化）/晋升

对于高层员工兄闹运：年薪+分红（期权）/合伙人（成立新公司独立核算方式为佳，因为公司老总会考虑企业原有业务这部分，很多时候不太希望合伙人来share）

5、做薪酬调查时需要提问：

你对现在的薪酬满意么？（如果大多数的员工对薪酬满意，是好事么？）

你期望拿多少薪酬？

你觉得为什么值得拿这么多薪酬？(员工是否会尽力表现自己的能力？）

我们可以根据绩效增长比和薪水增长比来关注前30%人员，看看两份名单里你会发现了什么？

Q：好了，留个小问题：如果你的企业总监级收入是60-100万之间，你想引入一位觉得值得或者是超出130万羡梁年收入的总监，可是薪水又高出原有的体系，你怎么处理？

❤️上述知识产权归HRPC汉睿朴策所有❤️

企业级SaaS应用是否已经可以实现纯线上操作？

肯定是需要的，至少对我们日事清所做的协作管理领域、以及宣传提供企业办公解决方案、OA平台的同行们是需要线下服务结合的。我从我们：日事清本身来分享看到的原因：协作管理、项目管理等软件背后是一套管理理念、管理制度，中国的中小企业在管理制度、管理理念上相比发达国家是极其落后的，这种现状所带给我们整个行业的困境是不仅要普及先进的协作、项目管理工具，还要普及工具背后所代表的先进的管理理念、管理制度和工作流程。  我们举个实际场景来说明问题事清有家外贸行业的企业客户，我在回访该企业管理者时询问日事清使用情况，得到的反馈令我很吃惊：管理者只用日事清来查看员工的日程安排、需要协作时就任务情况沟通，员悉返工只用任务、知识管理，完全当成任务管理、资料管理工具。我给该领导普及日事清背后“计划→执行→回顾总结”的工作流程和项目管理执行方案，他给我反馈“没有用”。他这样给我解释：我购买商业版后，让大家花几天做个人的季度工作计划、我花半个月做了团队的季度工作计划，然后我发现大家完全不按照这个来，过了半个月世启后大家好像都忘了这个事。然后我强调让大家都写工作回顾，我最开始每天都检查，后来我一放松大家又很倦怠。这完全是靠我监督才能执行下去，但我哪有那么多时间管这事。大家肯定会以为稍微有点实际管理经搜陆如验的人都不可能这么弱对吧。我也这么认为，但是你要是把“工作计划”、“工作日志”换成“项目管理”、“OKR”等等更为先进的管理理念、协作方式、工作流程你可能就不认为这么简单了。现在我们领域面临一个非常突出的矛盾：协作管理、项目管理软件背后所代表的先进理念中小企业客户很难准确接收，一方面源于中国中小企业本身管理理念、制度的落后，一方面源于中国各行业就业人员素质的难题（有的行业从业人员电脑都不会用）。这时候我们直接提供工具让企业使用其实很难，我们现在的客户中还有刚刚接触项目管理的老板，更遑论素质相对低下的从业人员。你要真想让老板们、整个团队良好的用起来日事清，你就必须教会他们PDCA理念、项目管理理念，这样他们才会真的离不开我们。部分职责按说应该是管理咨询行业的业务，但是中小企业请不起，这部分职责就过渡给我们厂商，你要是想拿下市场、不想“坑一次钱就不管客户死活”的话，“教育企业客户接受软件背后更加先进的管理理念、制度”就是必须要做的工作。很显然，这部分最有效的途径不是线上，而是线下服务，比如举办活动、办讲座分享等等常见形式。除去上面所说的线下服务场景外，目前的SaaS行情是必须做大订单  除去大厂有实力能够持续不计亏损的投入外，其他创业厂商都必须做营业额。依照现有的通用SaaS付费模式来看，如果只做中小厂商按年、“年+人头”的付费订阅是无法支撑企业快速发展的，因此后面所有的厂商都会做私有云部署、基于成型产品的定制化开发业务。只要厂商接这样的订单，一般的线下服务就不可避免，上面已经有人点到这个情况和原因。